8月22-23日，2023 DEMO WORLD企业开放式创新大会在长三角G60科创走廊策源地松江隆重举行。本届大会由创业邦主办，松江区经济委员会、松江区投资促进服务中心、国家级上海松江经济技术开发区、松江区泗泾镇人民政府、松江区佘山镇人民政府协办。
大会以“拥抱开放”为主题，邀请200+跨国公司及本土企业创新领袖，聚焦开放式创新，通过演讲分享、报告发布、榜单评选、案例展示、需求对接等多种方式，推动全世界创新资源在行业中的流动，加速世界各地的企业在中国成长。
会上，贝昂智能联合发起人、总经理章燕在《走向全球，贝昂“一”思维下的海外竞争策略》的主题演讲中的精彩观点如下：
2.做产品要敢于走差异化路线.出海的“一”思维：认清事物的能力，寻找核心增长关键点
今天特别高兴在这里和大家伙儿一起来分享一下贝昂的出海之路。我们出海的品牌叫Airdog，我们做的是空气相关的，特别是空气净化器。我是非典型做商业的“业务员”，最开始是做研究出身，我们贝昂智能其实是一家专注于专业的空气消毒、净化解决方案的提供者，我们也逐渐扩展到空气舒适度专家，下一步我们更多的是做健康环境卫士专家，我们的使命是希望能够通过科学技术创新为客户创造一个健康的环境。
讲到贝昂怎么从一个研发者转身到创业者，后面再走向全球，现在我讲讲我们的故事。贝昂是我与我先生联合创办的，他负责空气动力学设计，我负责电子设计。我们以前在TESSERA公司工作，那时正好乔布斯发布了一台接近完美的超薄笔记本电脑，但唯一不满的就是风扇噪音太大了，电脑越做越薄，风扇只有4厘米厚的时候，噪音就非常大。这样一个时间段苹果找到了TESSERA公司，希望我们给它研发一款没有声音的空气散热解决方案。
当时我们用了高压离子风的技术，通过高压两端产生把空气电离之后，把空气推动，形成完全静音的离子风，获得了很多关注和报道。当我们把产品雏形交给苹果团队时非常兴奋，感觉自己可以做一款创新的产品。但是一个月之后这样的产品给退了回来，里面挤满了灰尘，原因是使用高压的另外一个副作用就是把空气中的脏东西全都吸到电脑里了，这一个项目就没有成功。
我们考虑这个技术吸附脏东西这么好，有没有可能把它越做越大，变成一个专门的空气净化装置呢。基于这样的原理我们就开始了我们的产品创业之旅。这就是我们现在空气净化器内部的净化结构，我们通过粗效滤网进来空气，通过高压层把空气电离，把脏东西带上电荷，被收集模块收集，最后吹到空气中，不同于传统空气净化器是被动式过滤，也就是风扇循环空气，脏东西会卡在滤网里，滤网脏了要换，买新的，
刚开始创业的时候理想非常丰满，但现实其实很骨感。2009年，我们刚开始步入空气净化行业，当时空气净化行业还无人问津，大众对空气需要净化这件事认知很低，品牌影响力较低。后来2014年北京大雾霾，美国领馆播报PM2.5的数据，大家对空气质量的意识提高了很多，产出的前面几批产品终于顺利销售出去了。但到了2014、2015年空气净化行业商家几百倍地增长，整个市场进入了很激烈的同质化竞争阶段，大家拼价格、拼资源、拼营销，而我们都是做产品出身的，对市场营销这件事根本不擅长。这样一个时间段我们也非常困惑，我们只适合做产品吗？能不能把创业这件事做好呢，我们到底在这一个市场上还有没有价值？那个阶段产生了很大的自我怀疑。
后来经过仔细分析市场之后，我们想到，有没有可能绕到敌人背后做一个海外的市场，做一个国际高端的专业空气净化消毒品牌？最后基于整体市场的现状考虑，我们决定放手一试。当时市场上90%还是滤网型空气净化器，我们市场只有10%，可水洗、电过滤的技术只有10%的市场。在遭遇创业低谷的时候，我们曾陷入迷惘，是随波逐流一起做滤网拼价格还是坚持我们产品的差异化路线？过了这么多年回头看，很幸运我们最终选择了后者，即使是专注10%细分市场，放眼全球也是一口很大的蛋糕。我们不断地加大产品的投入，提升个人产品的壁垒，申请了很多国际专利保护，同时产品也在各个国家做了很多的认证。
如果我们找到这个“一”，我们可能会向自己问这样三个问题。什么是你的“一”？你如何单点突破？如何迭代进化？回想我们整个出海的历程，我们怎么从“一”思维考虑，把这个事情最后绝地反击重新做起来。贝昂的一就是扎扎实实做好产品，这个“一”基于两点。第一，我们很重视研发。第二，我们的创始团队都是博士，博士的专业和专注也支撑了我们把产品做好。如何单点破局？把产品做好了，但是市场怎么打开。我们在出海过程中做了一个尝试，我们自创的新品牌海外上线的途径，就是从海外众筹开始。我们做了一个市场测试，建立了我们第一批种子用户，建立了这些种子用户之后，这些种子用户其实是往toB市场发展的，可能是我们潜在的全球合作伙伴，当地的经销商，他们都是对于创新产品有感觉有兴趣的人。众筹之后我们也可以往toC发展，建立了自己的独立站，这些独立站通过种子用户的传播再发展了更多元化的渠道。
我们刚开始在海外市场开拓单点破局的时候，就是从众筹开始，一开始我们在美国做了众筹，在没有一点推广的情况下我们做了100多万。在这样的一个过程中我们找到了一点感觉，可能众筹更适合我们这样的创新产品，进而又在台湾做了更大的众筹，台湾众筹投入更多、准备时间更长，我们也获得了1000多万美金的众筹订单，创造了当时亚洲最高的众筹金额。
在不同的市场我们要找到差异化的发展路线，在当地市场因为我们做的是一个高端专业的品牌，一定要占领商品市场的制高点，从上而下地开拓市场。我们仔细思考之后找到了增长的三个飞轮，品牌、产品、本地化市场反馈。我们在品牌、产品和本地化市场反馈这三个飞轮当中不断打磨，在慢慢地提高各个市场的反馈和占有率。比如说在本地化经营销售的策略方面，以日本为例，我们最早从医院和诊所这样的渠道出发。日本一个国家我们有1万多家医院和诊所在使用Airdog的产品，我们从高端入手，通过产品详尽的认证在医院里建立信任度，等到你去医院、诊所都能看到Airdog的时候，大众对它的认知和信任感就增强了，然后再去渗透到更广阔的渠道。在德国的切入点又不一样，我们通过参与学校竞标项目，凭借较低的噪声，使得我们在德国竞标项目当中脱颖而出，一下子进入了全国6000个教室。而中东地区比较特别，我们的做法是和当地的皇室合作，建立了合作伙伴关系，这样子就能够更好地进入到中东本地化的市场。
回顾一下我们前面的历程，我们的根基就是扎扎实实地把我们的产品做好，在这样的一个过程当中破局，通过海外众筹这样一个点把市场的局面打开，然后通过后面系列化以及市场的本地化，和当地很多合作伙伴合作，一直在优化我们的产品，更好地适应当地的市场，这就是贝昂出海的“一”思维，再反过来思考90%和10%的问题，我前面讲到我们最终选择了10%的细分市场，
90%时间是花在寻找真正给我们产生效率的10%的事情上，如果我们也可以投入问题找到本质“一”的时候，能达到事半功倍的效果。
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